文化價值觀與企業(yè)文化建設的體系方法

    文化是特定社會的價值觀、習俗、規(guī)范、藝術、社會制度和智力成就的總稱，文化價值觀表達了一個社會的共同法則、標準和優(yōu)先次序。它是一雙“看不見的手”，指導著社會中每一個人的行為?！叭松杂桑瑓s無往不在枷鎖之中”，這句名言中的“枷鎖”，其根本所指就是文化價值觀。人們內心中潛藏的文化價值觀不停地告訴自己應該做什么，不應該做什么，當每個人的文化價值觀交織在一起，就形成了一個龐大而復雜的價值觀迷宮，到底什么是對？什么是錯？當我們 “事理通達、人情干練”的程度沒有直達“天道”時（也沒有人能做得到），我們就會迷失，就會像一只陷入迷宮的小白鼠，執(zhí)著于自我認為正確的價值觀中左沖右撞，卻陷入了無止盡的漩渦枷鎖中。

    最近全世界關注的哈以沖突，事實肯定只有一個，解讀的觀點卻有無數，每個人都在各執(zhí)己見，無論是支持哈馬斯還是以色列，每個人都有自己的價值標準，然后依據這個價值標準又不停尋找無數的事實支撐，以證明自己才是掌握真理的那個人。殊不知，換一個角度，換一套價值觀，完全可以得出不一樣的結論。當然，今天的文章不是要討論文化價值觀的錯亂糾結，而是想談一談，居于無處不在的文化價值觀沖突中，作為企業(yè)經營者，應該如何破繭成蝶，凝心聚力，建立企業(yè)獨特且富有戰(zhàn)斗力的企業(yè)文化，讓文化為企業(yè)的發(fā)展建功立業(yè)。

    文化價值觀具有群體屬性，只有“眾人”共同的認知才是文化，這個“眾人”可以劃分為三個層級。

1．超國家層面：反映的是影響多種社會文化的基本維度(例如，亞文化、跨國家或跨文化的邊界)。比如，它可能反映地域特征(如生活在東亞幾個國家的人)，或者種族和宗教的相似點和不同點，或者相同或不同的語言。簡單而言，這個層級的價值觀已經超乎國家的范疇，是被多個國家乃至全世界認可的，例如自由、平等、博愛等，凡是符合這些價值觀的行為，全世界都會贊揚，反之則會批判。

2．國家層面，反映代表著特定國家 “國民性”的共有核心價值觀、習俗與個性。例如我們國家的社會主義核心價值觀：富強、民主、文明、和諧、自由、平等、公正、法治，愛國、敬業(yè)、誠信、友善，就是被全國人民所共同遵守的。

3．群體層面，反映的是一個國家或社會多樣的細分群體，例如亞文化與各種參照群體的影響。所謂群體就是根據年齡、地域、性別、氣候以及收入、受教育程度、語言等進行細分的各類人群，每個細分人群都有自己相對獨特的文化價值觀，例如80后、90后和00后的文化價值觀不一樣，南方人和北方人文化價值觀不一樣，高收入人群和低收入人群的文化價值觀也不一樣。

    企業(yè)經營需要建立自己的企業(yè)文化，借此聚集員工士氣，同心協力發(fā)展壯大，并對外建立良好的企業(yè)形象。企業(yè)文化的本質就是群體價值觀，只不過這個群體不是傳統意義上以年齡、地域、氣候等維度進行的劃分，而是以企業(yè)組織的形式形成的多人群體。企業(yè)員工在日常的相處交流中，經過不停地磨合，在無數次沖突和解決沖突的過程中，逐步形成了大家統一認可的價值觀，這就是企業(yè)文化。包括員工對待工作的態(tài)度、公司接待客戶的方式、同事交流的形式、領導與下屬的關系模式等，企業(yè)文化隨時間的積淀而逐步成形、穩(wěn)定，最終固化。

    好的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展無窮的動力源，能夠讓員工形成1+1＞2的聚力模式，而差的企業(yè)文化卻會成為員工與企業(yè)進步的“枷鎖”，縱使個別人員想要努力，也很難掙脫這種束縛，例如工作拖沓、效率低下、上班混日子的文化，這種文化存在于很多企業(yè)，很多領導者也知曉并想打破、重塑，但知易行難。如何建立良好的企業(yè)文化，我們不僅需要科學的體系方法，還需要不懈的努力和堅持。

    首先我們要知曉的是，企業(yè)文化建設一定是“一把手工程”，不僅僅是因為一把手有最大的權利能夠約束員工遵守企業(yè)文化，更關鍵的是，很多公司企業(yè)文化建設失敗的最大原因，往往就是一把手帶頭違反了企業(yè)文化。領導者的示范效應是巨大的，如果領導者只是發(fā)號施令，讓人力資源部門帶頭籌建企業(yè)文化而不是身體力行，那么，領導者很大可能就會成為那個破壞者，因為領導者就是一個公司里最難被 “監(jiān)督”的那個人。不親身躬行，企業(yè)文化就只是飄在天上的口號，所謂上行下效，領導不認真對待企業(yè)文化，員工就會視文化如敝履，甚至將文化定義為領導者PUA員工的工具。

    其次，企業(yè)文化建設是一項自上而下又自下而上的長期工程。自上而下指的是在文化價值觀的大方向上，在文化建設的初期，企業(yè)領導職要指明方向，例如企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀等頂層文化，領導者要提出相對明確的意見，員工可以參與，但最后一定是領導來拍板，然后再自上而下地推行，通過不斷的培訓、宣導，讓大家認可公司的社會使命，期望未來發(fā)展的共同目標。自下而上則是指在文化的細節(jié)層面，例如工作流程、制度管理、活動儀式等方面，一定要充分調動員工的積極性，讓所有員工參與到其中，在頂層文化的框架指引下，員工以主人翁的姿態(tài)提出細節(jié)建議。通過一上一下兩種形式，既保障企業(yè)文化的方向正確性，也保證企業(yè)文化的可落地性。員工在踐行自己提出的文化細節(jié)的過程中，不斷蓄力，不斷夯實公司的頂層文化，最終建設成為一座富有生命力、戰(zhàn)斗力的企業(yè)大廈。

    第三，企業(yè)文化建設一定要投入資源。如果認為企業(yè)文化就是文字口號加培訓宣導就能建立，那就是大錯特錯。企業(yè)文化的本質是公司所有員工共同認可的一套價值體系，每個員工都有獨立的個性和價值觀，為什么進入企業(yè)里就會改變，這當然需要過程，這個過程不僅僅是掛在墻上的文字口號，當然，這也需要公司投入資源。更重要的是讓員工在工作的過程一次又一次地見證文化的力量，如何見證？公司中踐行文化的先進者必須有表彰，讓其他員工知道公司提倡這個文化；公司中違背文化的落后者必須有“處分”，這個處分不是罰款、扣績效，負向激勵極大可能只會破壞一家公司積極的文化氛圍，因為沒有人會在威逼恐嚇中真正變好。這個“處分”更多的是一種告知，即告知其他員工，他的行為公司不認可，例如讓做錯事的員工去擔任文化監(jiān)督員的崗位，或者施于不過分的處罰，例如為每個同事倒一杯熱水等，用積極正向的“處罰”方式讓他認知錯誤的同時，讓他再次獲得其他同事的認可，再次融入企業(yè)文化之中，而這種融入，將會是更深入的、有溫度有力量的。

    除了表彰優(yōu)秀外，公司聚餐、外出團建、茶話會、交心會等皆可，企業(yè)需要根據自己的業(yè)務情況進行合理安排，關鍵點就是要通過各種配套的文化建設活動，讓大家感知到文化 ，讓文化活起來、動起來，而不是生冷的文字，一潭死水。而這些，既需要公司花時間精力去組織，還要花錢，但這些資源的支出是絕對有價值的，在一次一次的文化活動中，企業(yè)領導者一定能夠看得見茁壯成長的員工士氣，那就是凝聚力、向心力、自豪感、愉悅感，就是公司渴望的積極向上的企業(yè)文化。

    最后要補充的使，群體文化（企業(yè)文化）一定是遵從國家文化的，而國家文化也要遵從超國家文化（世界文化）。違背國家文化的企業(yè)文化一定會受到反噬，無論它在短時間內如何顯得“蓬勃熱鬧”。過往眾多傳銷公司中的員工等級文化，以及社會中曾出現的扭曲了的“狼性文化”——讓業(yè)績不達標員工磕頭、游街等，都是嚴重違背“平等、和諧”等社會主義核心價值觀的錯誤行為，必然要受到大眾的唾棄，甚至國家的懲處。

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